17. Oktober 2016, Allgemein

Das Büro als kulturelles Kraftfeld

Trendscout Raphael Gielgen untersucht für Vitra, wie sich die Welt der Arbeit ändert. Gielgen beobachtet einen rasanten Wandel der Geschäftsmodelle und Unternehmenskulturen, der sich auch massiv in Architektur und Innenarchitektur niederschlägt. Vielleicht sollte man besser schreiben „niederschlagen müsste“. Denn viele Unternehmen verharren noch in alten Denk- und Handlungsmustern. Gerade die deutschen Unternehmen, die den Erfindergeist in ihrer DNA haben, wiegen sich in Sicherheit. Als anerkannter „Leader“ der industriellen Ökonomie beherrschen wir das ständige Verbessern. Neugierde und das In-Frage-Stellen bewähr­­ter Rezepte sind aber laut Gielgen die entscheidenden Tugenden. Die beherrscht man hierzulande weniger gut.

Raphael Gielgen, was macht ein Head of Research & Trendscouting/Segment Office bei Vitra?
Lesen, sich in der Welt umschauen, das Gespräch suchen – vor allem mit Unternehmen, die den Status quo in Frage stellen und für Veränderung und Fortschritt stehen. Aber auch mit Universitäten, mit der Kreativwirtschaft, der Maker, Hacker und Co-Worker Scene, und das alles, um neue Muster zu erkennen, die kulturelle Spannungsfelder erzeugen und so Einfluss auf die Welt der Arbeit haben werden. Aus diesen Aktivitäten entsteht dann fortlaufend ein Panorama, eine Landkarte der Trends, für die ein DIN-A3-Blatt ganz sicher nicht ausreicht.

Und was machen Sie mit dieser Trend-Landkarte?
Wir haben Themencluster identifiziert und diese geben eine erste Orientierung. Es ist so einfacher, sich über zukünftige Kundengeschichten Gedanken zu machen. Vitra hat sich immer für die Erneuerung der Arbeits- und Organisationsformen der Unternehmen interessiert. Wenn man mit dieser Haltung arbeitet, will man außergewöhnliche Produkte für die Anforderungen von morgen entwickeln. Und damit riskiert man gleichzeitig, dass die Leute zunächst sagen: „Spinnen die denn?“ Aber später wird diese Lösung dann zum Standard. Das kann natürlich nicht bei jedem neuen Produkt gelingen.

Alles redet über rasante Veränderungen und die Bedeutung innovativer und kreativer Unternehmenskulturen. Aber wenn man sich umschaut, stellt man fest, dass in vielen Unternehmen immer noch so gearbeitet wird wie vor 20 Jahren … 

In den vergangenen 100 Jahren gab es in der Arbeitswelt nicht im Ansatz einen Wandel von dem Ausmaß und in der Geschwindigkeit, wie er momentan stattfindet. Dieses Phänomen ist nicht auf bestimmte Märkte oder Länder begrenzt. Es ist die vierte industrielle Revolution, die global die Agenda der Arbeit bestimmt. In vielen Unternehmen ist das aber noch nicht angekommen, auch nicht in unserem Land. Deutschland ist ja auch ein gesunder Muskel. Alles läuft prächtig. Aber das ist nur eine Momentaufnahme. Das ist wie mit dem Atomausstieg. Keiner hat damit gerechnet, aber plötzlich ist es Realität. Wir leben in einer Transferzeit.

Warum fällt das gerade den Deutschen so schwer?
Wir sind die Experten der industriellen Ökonomie. Wir haben diese bis an die Grenzen optimiert und verfeinert. Wir sind die Meister darin, die Dinge Tag für Tag zu wiederholen und ein wenig besser zu machen. Aber das „In-Frage-Stellen“ ist nicht Teil unserer Kultur. Jetzt kommt eine Zeit, die anders ist. Jetzt sind Agilität, Neugierde und Kreativität der wesentliche Treibstoff für Fortschritt und Wohlstand. Es fehlt uns heute an „Beweglichkeit“. Wir können uns vieles nicht mehr vorstellen. Doch Innovation beginnt mit dem „Möglichkeitssinn“. Wer hätte sich vor zehn Jahren Geschäftsmodelle wie Uber oder Airbnb vorstellen können? Wenn wir die Welt von morgen denken möchten, dann geht das nicht durch den Rückspiegel. 

Aber was macht den Wandel so schwer?
Die Herausforderung ist der Umgang mit den kulturellen Veränderungen. Dies erfordert Zeit und vor allem eine nachhaltige Vermittlung. Eine Strategie zu haben, das reicht nicht. Wie der amerikanische Management-Vordenker Peter Drucker schon vor Jahrzehnten sagte: „Culture eats strategy for breakfast.“ Unternehmen müssen auch Arbeit neu denken. Und das ist kulturell ein großer Schritt. Gerade für die Entscheider. Kollaborative Strukturen, wie sie die neue Zeit erfordert, bedeuten auch Hierarchieverlust. Das Einzelbüro fällt weg und die Filetstücke im Grundriss sind nicht mehr dem Management vorbehalten. Das bedeutet Verzicht. Und da wird es schnell sehr persönlich.

Ist das der Grund, warum viele Büros heute noch so schrecklich konventionell aussehen?
Das Beharrungsvermögen beginnt bei der Immobilienwirtschaft. Anleger suchen Sicherheit und diese finden sie in Immobilien, die allgemeine Konventionen und Bedürfnisse bedienen. Bei diesem Mindset ist es logisch, dass Bewährtes fortgeschrieben wird und sich Büro-Layouts generisch wiederholen. Man muss feststellen: Die Architektur der Arbeit und die Architektur des Bauens haben sich in unterschiedlichen Geschwindigkeiten entwickelt. Das Gegenmodell sind die erfolgreichen großen Unternehmen. Facebook oder Google und hier in Deutschland Adidas oder BMW bauen sich ihren eigenen Campus. Diese Gebäude sehen ganz anders aus. Sie bilden neue Muster der Arbeit ab. Diese Unternehmen wissen, dass diese Gebäude Schlüsselressourcen für den Unternehmenserfolg sind.

Die genannten Beispiele sind die großen Companies, die sich das leisten können. Was ist mit dem Mittelstand? Was ist mit den vielen kleinen Unternehmen? Die liefern in Deutschland einen guten Teil der Wertschöpfung und Innovation.
Das ist keine Frage des Geldes. Es geht eher um die Bereitschaft, kulturell einen großen Schritt zu gehen. Wir bei Vitra arbeiten ja sehr oft mit mittelständischen Unternehmen zusammen. Das sind dann oft spannende Prozesse. Wenn das Vitra Workplace Development gemeinsam mit Mitarbeitern des Unternehmens in einem Workshop die Hauptaktivitäten definiert und die Arbeitslandschaft modelliert, kommt dabei oft etwas heraus, was wenig mit den Vorstellungen zum neuen Büro zu tun hat, die das Unternehmen zu Beginn hatte. Nehmen Sie etwa die Truma Gerätetechnik in Putzbrunn, einen Hersteller von Zubehör für Wohnwagen und Reisemobile. Das gemeinsam mit Mitarbeitern entwickelte und dann konsequent realisierte Bürokonzept hat die Art und Weise der Zusammenarbeit grundlegend geändert. Wenn wir heute mit Kunden das Unternehmen Truma besuchen und der Geschäftsführer Robert Strauß über die Effekte berichtet, ist er unser bester Verkäufer.

Ein offenes, kollaboratives Bürokonzept kann also das Unternehmen komplett verändern? 
Vorsicht. Das Entscheidende ist der Mensch. Nur weil sie die Räume ändern, werden die Mitarbeiter keine anderen Menschen. Deshalb muss man die Mitarbeiter einbinden und mitnehmen. Und man muss das Thema kauen. Einmal, zweimal – das ist eine gründliche Auseinandersetzung, die alle Bereiche des Unternehmens betrifft. Nicht nur den Facility Manager, der für Räume zuständig ist, oder den IT-Manager, der für die Technik sorgt, oder etwa nur den Human Resources Manager, der sich um Personal zu kümmern hat. Das ist ein tiefgreifender Prozess. Und natürlich muss man die menschlichen Bedürfnisse berücksichtigen. Introvertierte Menschen brauchen andere Umgebungen als extrovertierte Menschen. Je weniger progressiv die Organisation eines Unternehmens ist, desto wichtiger ist es, diese Dinge nicht aus dem Auge zu verlieren. Auch hier gilt: Den Deutschen fällt es besonders schwer, sich auf Neues einzulassen. Da kommt schnell das „Aber“-Prinzip. Wir sind in allem zu gründlich. Die Niederländer etwa sind da offener. Die drehen im alten Büro den Schlüssel um und lassen sich in der neuen Umgebung auf das Neue ein. Wenn es um die Frage geht, wie Organisationen den Wandel bewältigen können, ist für mich die entscheidende Aufgabe „to replace fear of the unknown with curiosity“.

Sie haben eben den Unternehmenscampus erwähnt. Sie sprechen oft von einer Renaissance des Headquarters.
In der digitalen Welt verlangt die Gemeinschaft nach Ankerpunkten. Spätestens seit der Eröffnung des Facebook-Headquarters erlebt das Headquarter oder der Unternehmenscampus eine Renaissance als Ort der Arbeit. Das Büro bildet die Bedürfnisse der Gemeinschaft und des Geschäftsmodells ab. Es ist die Heimat einer umfassenden Unternehmensidentität, die sich im Arbeitsstil und in der Arbeitshaltung einer dynamischen, interagierenden Community definiert. Sie steht für die erlebbare Unternehmenskultur nach innen und außen. Die Mitarbeiter des Unternehmens organisieren sich räumlich wie in städtischen Bezirken oder Vierteln. So bilden das Headquarter oder der Campus die gebaute Architektur der Arbeit ab und werden zum kulturellen Kraftfeld des Unternehmens und seiner Community.

Das gilt für die Konzerne. Was ist mit den Klein- und Kleinst-
unternehmen? 

Auch hier gilt: Der Ort spielt eine entscheidende Rolle. Nehmen Sie den Trend zum Co-Working. Die Collaborative Economy ist die Basis für das Wachstum von neuen Geschäftsfeldern geworden. Der Zugang zur Community ist dabei ein essentieller Wert. Es entstehen neue Business-Ökosysteme. Soziale Netzwerke werden physisch und damit verortet. Co-Working und Co-Living richten ihr Angebot an Freelancer, Start-ups und Etablierte – mit dem Ziel, der jeweiligen Community passende Services und Annehmlichkeiten zu bieten.

Das Büro ist also weiterhin relevant? Oder klappen kreative Netzwerkarbeiter nicht künftig ihren Laptop nur noch im Café oder auf dem Sofa zuhause auf?
Heute löst sich unsere Umgebung virtuell auf. Deshalb bauen wir einen Bezug zu realen Ankerpunkten wie Orten, Objekten und Artefakten auf. Von starken Orten und Objekten fühlen wir uns angezogen, sie geben uns Sicherheit und Orientierung und sind ein Fixpunkt für unsere Community. Diese wichtige Aufgabe erfüllen die neuen Orte der Arbeit, die gerade überall auf der Welt entstehen.¤

 

Erkundet für Vitra, wie sich die Welt der Arbeit entwickelt: Raphael Gielgen, Head of Research and Trendscouting für den Bereich Büro.


Das Interview führte
Jörg Heithoff.

Beide Bilder Neues Büro von On (Zürich),
© Vitra, Foto: Eduardo Perez


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